El sector de las instalaciones deportivas, desde hace años, resulta enormemente atractivo para la entrada de nuevos inversores. A finales de los ochenta, el atractivo provenía de la vocación de muchos profesionales del sector deportivo por ganarse la vida haciendo lo que les gustaba de forma autónoma y el relevo de este tipo de emprendedores lo han tomado el sin fin de emprendedores que están montando pequeños estudios especializados en actividades como Entrenamiento Funcional, Personal Trainer, Bailes, Pilates, Ciclo indoor, Cross Fit o similares. En los últimos quince años, también han entrado a saco en el sector deportivo los inversores interesados exclusivamente en obtener una alta rentabilidad a corto plazo, como numerosos fondos de inversión. De hecho, la apariencia de que se trata de un sector «fácil» y con gran futuro ha atraído a numerosos especuladores que, legítimamente, buscan una rentabilidad alta y rápida, que luego muy pocos han logrado (véase el trasiego de operaciones corporativas de compraventa de empresas en los últimos diez años). Por otro lado, durante los alegres años de crecimiento de la inversión pública, las instalaciones en concesión han crecido como las setas, en todas las localidades del territorio español (aunque ahora muchas tengan grandes dificultades para autofinanciarse). Finalmente, en el sector deportivo también han prosperado operadores, tanto nacionales como foráneos, con vocación de crecimiento y continuidad que, con mayor o menor esfuerzo, han ido consolidando empresas de todos los tamaños, algunas de ellas muy competitivas. Este maremagnun de competidores está propiciando una hipercompetencia en la mayoría de ciudades de nuestro entorno. Con el agravante, de que la transferencia de conocimiento intrasectorial mediante técnicas como el benchmarking o la pura imitación, está propiciando una homogeneización del tipo de atributos y características de los servicios deportivos que se ofrecen por parte de los diferentes competidores. La consecuencia es una clara dificultad para la diferenciación y para lograr un nicho de mercado suficientemente grande como para ser rentable. Y, aunque, no es descartable que se puedan lograr elementos de diferenciación y ciertas ventajas competitivas, aunque sean temporales, la competencia es feroz.
Por tanto, llegados a este punto, cabe la pregunta ¿Qué es lo que puede marcar la diferencia?Pues podemos encontrar alguna pista en las competiciones de deportes de equipo como el futbol o el baloncesto, donde cada equipo juega con las mismas reglas, en la misma cancha, con el mismo balón, etc. Pero hay algo que marca la diferencia: ¡EL FACTOR HUMANO! Empezando por la Directiva y equipo técnico que eligen a los miembros del equipo, continuando por el entrenador que coordina, motiva, marca la estrategia y se adapta al devenir de los encuentros, y terminando con la plantilla de jugadores que con su calidad, capacidad de jugar en equipo y mentalidad, son capaces o no de ganar más partidos que los competidores. En definitiva, cuando todo está muy igualado, las personas marcan la diferencia. Y en un sector como el sector deportivo ¿Cómo se plasma esa diferencia? Tenemos muchos ejemplos:
- El Directivo con más capacidad de acierto en el diseño de campañas de marketing sacará más rendimiento a las mismas.
- El liderazgo logrará que su equipo funcione mejor
- El Directivo con mayor capacidad para priorizar y administrar hará mejor selección de inversiones que, a su vez darán mejores resultados.
- Formar mejor a su personal contará con una plantilla más productiva.
- Los Entrenadores con más conocimientos lograrán mayores resultados de sus clientes y eso hará que estén más satisfechos, sean más fieles a la instalación y la recomienden más.
- Lo mismo ocurrirá con los profesores de actividades colectivas más carismáticos.
- Un personal de limpieza y mantenimiento bien motivado y adoctrinado logrará mantener altos estándares de calidad en la instalación a un coste más bajo.
- El personal de recepción es la primera y última impresión de cada visita a la instalación. Si son muy buenos, los clientes y los potenciales clientes estarán mucho más propensos a gastar su dinero allí.
- Los Comerciales son punto y aparte. Un mal comercial hace perder dinero, pero un buen comercial vale su peso en oro. El buen comercial lo lleva en la sangre y es comercial 24 horas al día. Se trata de una persona que siempre está haciendo nuevos contactos, que tiene la psicología para llevar a los prospectos del estado pre-contemplativo al estado de acción y que es capaz de convencer a los potenciales de que el compromiso con la actividad física debe ser a largo plazo y, por tanto, deben comprar periodos largos en el centro.
Estos solo son algunos ejemplos de que, a falta de otro recurso o ante la igualdad en ellos, la gestión de las personas y la capacidad de sacar lo mejor de ellas, aun tratándose de una actividad complicada y a veces ingrata, sigue siendo la mejor opción para marcar la diferencia.
En éstas, el argumento de venta es el precio y el mecanismo comercial es el boca a boca. Con lo cual, pueden prescindir de equipos comerciales profesionales. En las mismas, los argumentos de ventas son el atractivo de las propias instalaciones, servicios y actividades que ofertan. Siendo el mecanismo comercial principal, también, el boca a boca, en éste caso favorecido por las aspiraciones de status y calidad de vida de los clientes. En estas instalaciones, la prospección comercial es secundaria y los comerciales, sobre todo, deben ser excelentes relaciones públicas con dos claras finalidades: vender volumen de tiempo y lograr una excelente atención al cliente. Este grupo precisa de argumentos variados de venta que, inexorablemente, han de contemplar una diferenciación o propuesta única de venta. Al no contar con la ventaja competitiva de ser las más económicas ni las más espléndidas, sufren una dura competencia que las obliga a desarrollar sofisticados sistemas comerciales que permitan la supervivencia y el éxito. Buscando utilidad para los mencionados grupos estratégicos, en este artículo, expondré lo que considero como los pilares fundamentales para desarrollar un sistema comercial exitoso.
1. La estética que vamos a utilizar en nuestro marketing y elementos de venta. A modo de ejemplo, no sería coherente que una instalación Low Cost utilizase en sus buzoneos un material sumamente costoso y sofisticado con un diseño que invite a pensar que se trata de un servicio de alto nivel porque nos arriesgamos a decepcionar a los posibles clientes. Viceversa, sería ineficaz utilizar presentaciones muy pobres para tratar de comercializar un Club Premium.2. El perfil del personal comercial. No debemos perder de vista que si existe una disparidad muy grande entre estos y sus posibles clientes, las posibilidades de desarrollar la necesaria empatía bajan mucho. 3. La política de promociones. Cuanto menos servicio se ofrezca, más debe basarse la venta en los precios y promociones agresivas. Por el contrario, cuanto más diferenciado o selecto sea el servicio más conservadora pueden ser las promociones y más potente debe ser la capacidad de persuasión comercial basada en el servicio. 4. La política de retención Vs captación. Obviamente, aunque todas las instalaciones necesitan una actividad comercial que garantice nuevas inscripciones que promuevan el crecimiento o sostenimiento del número de clientes (existe un porcentaje de bajas inevitable), cuanto mayor sea la capacidad de retención más bajo puede ser el objetivo de nuevas inscripciones. El primer pilar básico es contar con un claro posicionamiento de mercado que defina a cuál de los tres grupos estratégicos se pertenece y, dentro de ese grupo, cuáles son las características (cuantas menos mejor) por las que va a ser conocido y definido por el público. Idealmente, el público debería relacionar la marca de la instalación con un único y poderoso atributo (ej. los mejores en entrenamiento funcional, los que tienen las mejores clases colectivas, especialistas en iniciación para mujeres, la mejor oferta de equipamientos, etc.). Tener claro el posicionamiento permitirá definir de forma coherente y coordinada todas las variables del sistema que vamos a ver a continuación. Un buen sistema comercial debe contar con las siguientes etapas:
- Prospección. Es la generación de contactos de posibles clientes por todas las vías posibles (referidos de otros clientes, bases de datos para llamadas telefónicas, contactos face to face en áreas comerciales, etc.).
- Agendar citas para lograr la primera asistencia al centro del potencial cliente.
- Entrevista personal. En ésta, se hará un estudio de características y necesidades del cliente con el objetivo de poderle presentar un programa atractivo y prevenir las posibles objeciones al cierre de venta.
- Tour por la instalación para resaltar los puntos fuertes de la misma y las áreas más relacionadas con los intereses del cliente.
- Presentación del programa de actividades y servicios.
- Presentación de precios y formas de pago.
- Resolución de objeciones y cierre de venta.
- Gestiones de repesca para tratar de convencer a los que no compraron en el primer intento.
- Gestiones de reventa para volver a vender y vender volumen de tiempo a los clientes ya inscritos.
- Recaptación de clientes que causaron baja.
Para cada una de estas etapas debe existir una definición pormenorizada de las acciones a seguir y de los controles asignados a cada una de ellas. Habrá que tener muy claro cuál es el perfil comercial adecuado a la instalación y servicios que estamos vendiendo. En este sentido, cabe incidir en que los clientes compran con más facilidad a los comerciales con los que se pueden sentir identificados (características de edad, nivel cultural, etc.) o que les resultan más atractivos. Una vez está perfectamente claro el perfil, habrá que establecer las pruebas de selección (con especial énfasis en la actitud y, en general, en las características psicológicas). Finalmente, es necesario establecer unas adecuadas condiciones laborales y un período de prueba. Esta es una labor que no puede cesar nunca, porque la mayoría de fuentes de contactos se van agotando aunque sea de forma temporal. Por tanto, lo mismo desde la dirección comercial que desde los comerciales, debe existir una fuerte implicación en la investigación de nuevas fuentes de potenciales clientes. Esta labor, puede necesitar del apoyo del departamento de Marketing que con promociones y acciones publicitarias a modo de bombardeos previos a la ofensiva de los marines (los comerciales) allanen el camino. Lamentablemente, esta labor no se puede mecanizar. Se trata de una labor dura porque requiere una gran disciplina y liderazgo. El jefe del equipo de ventas es una figura insustituible con capacidades organizativas, don de gentes y una fuerte personalidad que le permitan mantener conectados y a pleno rendimiento a los componentes de su equipo.
Para finalizar, cabe señalar que si bien la implantación de un sistema comercial profesional en centros de fitness puede resultar una tarea muy ardua los beneficios pueden llegar a ser espectaculares con incrementos de facturación de hasta un 30%.