Las decisiones de operadores fitness en las que hay capital y una fecha límite
Abrir, expandir, responder a una cadena que abre enfrente o vender. Analizo la decisión y le pongo números como solo puede hacerlo quien ha dirigido centros con su propio dinero durante más de veinte años.
+20 años
Dirigiendo centros con capital propio
+3.000 gimnasios
Analizados en Europa y Latinoamérica
Doctor en Economía
Análisis sectorial y valoración
Con quién trabajo
Trabajo con
Operadores independientes, cadenas y grupos consolidados. Clubes de gama alta, estudio boutique, clubes médico-deportivos y concesiones.
El denominador común no es el tamaño: es tener una decisión encima de la mesa y una fecha en la que hay que haberla tomado.
Si tu caso queda fuera de ese perímetro, existe la Sesión Estratégica.
Con quien no trabajo
Negocios por debajo de 400.000 € de facturación anual.
Encargos cuyo objeto sea la ejecución de marketing operativo.Consultas sin una decisión asociada.
Cuatro decisiones, un mismo método
Abrir
Un centro nuevo, una reforma mayor o un cambio de modelo. La pregunta no es si funcionará, sino con qué números deja de funcionar.
Expandir
El segundo centro no es el primero repetido. Antes de replicar hay que saber qué parte de tu resultado es el modelo y qué parte es la plaza.
Responder
Abre una cadena a quinientos metros. La reacción improvisada cuesta más que la apertura del competidor.
Valorar y vender
Cuánto vale hoy tu centro y cuánto valdría con doce meses de preparación.
Cuando abre una cadena enfrente
El primer impulso es bajar precios. Es también la respuesta que más caro sale: el descuento se aplica sobre toda tu base de socios y las altas nuevas solo aportan margen.
La fecha límite tampoco es la que crees.
«Me va a abrir una cadena de bajo coste a trescientos metros»
Es, con diferencia, la llamada que más he recibido en los últimos diez años. Y dos tipos de operadores me han llamado con ese tipo de frase.
El que llega con margen y actúa. Uno de ellos tenía cuatro meses por delante y empezamos de inmediato: dos meses después de la apertura del rival sostenía mejores números que el año anterior.
Y el que prefiere esperar a ver qué pasa. Ése vuelve a llamar al cuarto mes, con el problema entero encima y con menos dinero para encararlo que cuando todavía no lo tenía.
Valoración y preparación de la venta
Vender un centro sin prepararlo es aceptar el precio que fija el comprador. No vendes un EBITDA: vendes un múltiplo.
Preparar la venta es empujar los dos ejes a la vez: subir el EBITDA y subir el múltiplo que el comprador está dispuesto a aplicar. Y eso es lo que él audita.
Cada punto sin resolver no es una duda: es un descuento que el comprador ya tiene calculado antes de sentarse contigo. Por eso la preparación empieza un año antes, no el mes de la firma.
En qué consiste el trabajo
Dirijo y firmo todos los trabajos. En la fase de implantación cuento con un equipo de especialistas en llevar planes y procesos al terreno con mi método, porque un plan que nadie sabe aplicar no vale nada. Pero la operación diaria sigue siendo de tu equipo: lo acompañamos, no lo sustituimos.
El Método Estratan
Dirijo y firmo todos los trabajos. En la fase de implantación cuento con un equipo de especialistas en llevar planes y procesos al terreno con mi método, porque un plan que nadie sabe aplicar no vale nada. Pero la operación diaria sigue siendo de tu equipo: lo acompañamos, no lo sustituimos.
Descarga el dossier del Método Estratan
"*" señala los campos obligatorios
De dónde viene el análisis
Más de 400 empresas asesoradas. Algunas de ellas:
Preguntas frecuentes
¿Cuándo necesita un gimnasio una consultoría estratégica y no operativa?
Cuando hay capital comprometido y una fecha. Contratar personal, ajustar horarios o lanzar una campaña son decisiones reversibles que resuelve la dirección del centro. Abrir, expandir, responder a un competidor de escala o vender comprometen capital durante años y no admiten corrección barata.
¿Cuánto tiempo hay para reaccionar cuando abre un gimnasio de bajo coste cerca?
Menos del que parece. La fecha límite no es la inauguración del competidor, sino el último momento en que aún se dispone de tesorería para financiar la respuesta. Ese momento se agota antes de la apertura, porque el dinero que paga el reposicionamiento es el mismo que el competidor viene a llevarse.
¿Qué hay que analizar antes de abrir un segundo centro?
Qué parte del resultado del primer centro la produce el modelo de negocio y qué parte la produce la plaza: la población, la competencia local y la presencia diaria del propietario. Solo la primera se replica. Confundirlas es el error más caro y más frecuente de la expansión.
¿A qué múltiplo se vende un gimnasio en España?
Un club independiente cambia de manos en torno a tres o cinco veces su EBITDA. A escala de cadena, con capital institucional, las operaciones se cierran a once o doce veces. Un club independiente que una cadena puede integrar se reprecia hacia el múltiplo del comprador, pero solo si es integrable.
¿Bajar precios es una respuesta válida ante un competidor de bajo coste?
Rara vez. El descuento se aplica sobre toda la base de socios existente, mientras que la captación adicional solo aporta margen. La aritmética inversa, cuántas altas nuevas compensan el margen perdido, suele desactivar la decisión en una tarde, y casi nunca se hace antes de tomarla.
¿Trabajáis solo con cadenas o también con centros independientes?
Con ambos, desde un centro premium independiente hasta grupos con decenas de sedes. El criterio de encaje no es el número de centros sino la existencia de una decisión concreta con capital comprometido y una fecha. Por debajo de 400.000 euros de facturación anual el trabajo no resulta proporcionado.
Entrevista de diagnóstico
Cuarenta y cinco minutos sobre la decisión que tienes encima de la mesa. Si el encargo tiene sentido, te lo propongo por escrito en las setenta y dos horas siguientes. Si no lo tiene, te lo digo en la propia entrevista.
"*" señala los campos obligatorios